متطلبات القيادة الإبداعية ودورها في تحقيق التمكين المستدام دراسة تحليلية لآراء عينة من القيادات الوسطى في جامعة الموصل – المجلة الامريكية الدولية المحكمة في العلوم الانسانية والاجتماعية

م.م. رنا خيرالدين

كلية العلوم السياحية– جامعة الموصل، الموصل ، العراق

rana.khairaldeen@uomosul.edu.iq

م.م. هبة خالد بكر

كلية العلوم السياحية– جامعة الموصل، الموصل ، العراق

hiba.khalid@uomosul.edu.iq

م.م. اوهام سعدالله صالح

كلية الحدباء الجامعة، الموصل، العراق

Awham.ss@hcu.edu.iq

الملخص

يسعى البحث الحالي في مضمون أهدافها للتعرف على دور متطلبات القيادة الإبداعية في تحقيق التمكين المستدام، فضلاً عن تقديم (متطلبات) القيادة )الإبداعِية) التيْ تساعد( في تَحقيق( التَمكينْ) الْمستدام، بدراسة (تِحليليةٍ لِآراء)عينة من القياداتِ الوسطى (في جامعةِ الموصل)، إذ تم (تحديد مشكلة) الدراسة من خلال (تحديد(تأثير(متطلبات القيادة الإبداعية في تحقيق التمكين المستدام، وقد تكونت العينة من ( 29 ) مستجيباً، واعتمد على استمارةِ الاستبانِة (كأداةٍ رَئيسةٍ لِجمعِ) البيانات ذاتِ العِلاقة بالجانبِ المِيداني، واعتمد في عِمليةِ (تِحليل البَيانات) على البَرمَجة الإحصائية (الجاهِزة ( SPSS )، وقد توصل البحث الى عددٍ من النتائج كان أهمها وجود تأثير معنوي لمتطلبات القيادة الإبداعية في تحقيق التمكين المستدام على المستوى الكلي، في ضوء النتائج تم تقديم عدد من التوصيات كان أهمها ضرورة العمل على تعزيز متطلبات القيادة الإبداعية لما لها دور مهم في تحقيق التمكين المستدام.

الكلمات المفتاحية: القيادة الإبداعية، التمكين المستدام.

An analytical study of the opinions of a sample of middle

management at the University of Mosul

Rana Khair Al-Din

Heba Khaled Bakr

College of Tourism Sciences – University of Mosul, Mosul, Iraq

Awham Saadullah Saleh

Al-Hadbaa University College, Mosul, Iraq

Abstract

In terms of its objectives, the current research seeks to identify the role of creative leadership requirements in achieving sustainable empowerment, as well as presenting (requirements) of (creative) leadership that help (in achieving) sustainable (empowerment), through an (analytical) study of the opinions of (a

sample of middle leaders) at the University of Mosul. The problem of the study was defined by determining the impact of the requirements of creative leadership in achieving sustainable empowerment. The sample consisted of 29 respondents, and the questionnaire form was relied upon as a main tool for collecting data related to the field aspect. The process of (data analysis) on statistical programming (SPSS). The research reached a number of results, the most important of which was the presence of a moral impact on the requirements of creative leadership in achieving sustainable empowerment at the macro level. In light of the results, a number of recommendations were presented, the most important of which was the necessity of working on Enhancing the requirements for creative leadership because it has an important role in achieving sustainable e

Keywords: Creative leadership, sustainable empowerment.

المقدمة

في إطار ما يشهده العالم من تطورات وتغيرات متسارعة، بات على المنظمات تغيير اساليبها الإدارية التقليدية، واستبدالها بأساليب اكثر ابداعاً، وذلك بالتركيز على المورد البشري الذي يعد أساس العملية الإبداعية، فالمنظمات المعاصرة اليوم تواجه الكثير من التحديات والعقبات في (إطارِ التِغيراتِ البيئيةِ) المُتَسارِعة، ولمواجهة هذه الْتحديات والقضاء عليها فإن ذلك يتطلب مهارات وقدرات إبداعية عالية لتتمكن هذه المنظمات من البقاء والنمو والاستمرار، والابداع لا يمكن تحقيقه من دون وجود قيادة مبدعة تعتمد الأساليب الحديثة في مواجهة العقبات والمشكلات المختلفة التي تواجهه المنظمات بما يحقق اهداف كلٍ من المنظمة والعاملين، إذ انه من دون وجود قيادةٍ إبداعية وفعالة لا يمكن ان يبدع ويبتكر الفرد.

الفَـصلْ الأول

(مَنهَجية البِحـث)

أوَلاً: (مُشكِلة البِحثْ)

(تُواجهْ المنظمات) كافةً تَحدياتٍ واسعة سَواء كانَتْ داخليةً أو خارجية، وَالتي (تَطَلبْ قيادةً واعيةً) لمواجه هذه التحديات والعقبات على النحو الصحيح لذلك فإن وجود قائد مبدع في هذه المنظمات يمثل افضل الطرق لحل مشكلاتها، ومن هنا فيمكن صياغة مشكلة البحث بالتساؤلات الاتية:

1 – مدى تَوافر (مُتطلبـات القيـادة) الإبداعية في المُنظمة المبحوثة؟

2 – ما هي علاقة القيادة الإبداعية في إطارْ مُتَطلباتـها بالتـمكين المستدام في (المنظمة المبحوثة)؟

3 – ما تأثير القيادة الإبداعية في إطار متطلباتها في تحقيق التمكين المُسـتدام في المُنظمةِ المَبحوثةِ؟

ثانـياً: (أهَميةِ البَحـث)

تتمثل أهـمية البَحثْ) في إبراز دور القيادة الإبداعية في تحقيق التمكين المستدام، إذ ان المنظمات التي تقودها قائد مبدع تؤثر في قدرتها على البقاء والنمو والاستمرارية عبر تشجيع وتنمية روح الابداع لديهم على عكس المنظمات التي تفتقر الى قائد مبدع وفاعل، كما ويتمثل أهميةِ البَـحث (الحـالي( في إبراز أهميةِ متغيراته المتمثلة بالقيادة الإبداعية والتمكين المستدام، إذ ان العلاقة بين هذين المتغيرين تحظى بدور كبير في تعزيز القدرة على البقاء عبر مواكبة كل ما هو جديد في مَـجال العِـملْ التنظيمي.

ثالثاً : اهداف البحثْ)

مِن خلال الاعتماد على المشكلة البحثية وما نتج عنها من أهمية يمكن تحديد الأهداف البحثية للبحث الحالي بالتالي:

1 – التعرف على واقع القيادة الإبداعية ومدى توافر متطلبات تحقيق التمكين المستدام في المنظمة المبحوثة.

2 – التعرف على علاقة الارتباط والتأثير بين القيادة الإبداعية والتمكين المستدام في المنظمة المبحوثة.

3 – تقديم عدد من التوصيات في ضوء الاستنتاجات التي سيصل إليها البحث، التي يمكن ان تستفيد منها المنظمة المبحوثة والمنظمات المماثلة.

رابعاً : مخطط البحث الفرضي

خامساً : فرضـياتْ البحث

الفرضـية(الأولى( : (تـوجد علاقة ارتـباط((معنوي( بين(القيـادة) الإبداعية( والتمكين الـمستدام في المنظمةِ الْمبحوثة.

(الفرضية( الثانيـة): يوجَد تأثير معنوي للقيادةِ الإبداعية في الـتمكين المستدام في المنظمة المبحوثة.

سادساً: منهج البحث

تم الاعتماد على المنهج الوصفي التحليلي ، إذ انه في الجانب النظري تم الاعتماد على العديد من المصادر التي تمثلت بالمراجع العلمية ذات العلاقة بمتغيرات البحث( القيادة الإبداعية، التمكين المستدام)، وفيما يتعلق بالجانب الميداني فقد تم اعتماد استمارة الاستبانة كأداة لجمع البيانات من عينة البحث.

الفصل الثاني: الجانب النظري

المبحث الأول: القيادة الابداعية

أولاً : مفهوم القيادة الإبداعية: القيادة في مفهومها العام تتمثل بالقدرة في التأثير على الاخرين، وتحفيزهم لتحقيق اهداف المنظمة، ولكي يكون هذا التأثير فاعلاً لا بد للقيادة ان تكون مبنية على الابداع ، وتحقق الفائدة عبر اهتمامها بحل المشكلات بأساليب إبداعية تختلف عن الأساليب التقليدية، إذ ان القائد المبدع يلاحظ الأشياء والاخطاء التي لا يمكن للأخرين ملاحظتها(صالح، 2019 36-37 )، وقد تم تعريف القيادة الإبداعية على انها العمل المستمر للتأثير على الافراد وإقناعهم بقبول العمل لتحقيق اهداف المنظمة، وفقاً للطرق الذي يمكن من خلالها إذابة الصراعات والتناقضات بين اهداف المنظمة واهداف العمل( ادمو، 2016، 13-14)، وعرفت ايضاً على انها عَملية اْلتأثير الـتي يمارسها القادة لِتطوير قدراتهم ومهاراتهم وذلك لقيادة المنظمة، واتباع الطرق )غير التقليدية) التي تتسم بالإبداع وتعزز قدرتهم على تحقيق إنجازات متميزة( عبدالله، و فندي، 2022، 267)، وأشار ( Lee et al, 2020 , 30 ) ان القيادة الإبداعية تتمثل بالقدرة على الوصول الى الأفكار الجديدة من قبل كلٍ من القائد والمرؤوسين معه، أو من المصادر الخارجية، (وتحلـيل الأفكار والاخذ بالمفيد منها وتطبيقها ودعمها وتنفيذها في المنظمة.

ثانيا: أهمية القيادة الإبداعية

يرى كلٌ من ( سنبل، 2014، 21 ) و (صالح، 2019، 38 ) ان للقيادة الإبداعية أهمية كبيرة للمنظمات من خلال التالي:

1 – ان الخطط الموضوعة والاهداف المصممة تتطلب التنفيذ،( وَهذا التنفيذْ يَقومْ بِه(افراد مُـختلفون (فيْ العِرق) والعمر والجنسْ، ويختلفون في المستويات العلمية والقدرات المهنية((والتوقعات المستقبلية) كما تواجههم مواقـف متباينة بعضها مشجعة وأخرى محبطة، ويمكن تجاوز جميع هذه الأمور من خلال القيادة الإبداعية.

2 – يمثل الابداع الوقود الرئيسي لعمل فرق العمل، و هذا يهيئه القـيادة الفاعلة (التـي تشجع على(توليد الأفكار الإبداعية الجديدة.

3 – انها قيادة الـمنظمة الى تَحقيق أهدافها الـمنشودة.

4 – مواكبة التغيرات المتسارعة في البيئة المحيطة وتوظيفها لخدمة المنظمة.

5 – المساهمة في تحقيق اقصى فائدة ممكنة من الموارد البشرية في المنظمة باعتبارها رأس المال الفكري، ومن ثم عدًها ذخيرة القدرة التنافسية للمنظمة .

ثالثاً: (ابعاد القـيادة الإبداعية(:

1 – الحساسية للمُشكلات(: تعد من اهم الـمتطلبات الإبداعية الذي ينبغي ان يتسم بها القائد، وتتمثل في القدرة على مواجهة موقف ينطوي على العديد من المشكلات التي تتطلب الإحساس بها والوقوف على أسبابها ووضع الحلول السريعة لها، إذ يعد الإحساس بالمشكلات اهم عناصر التفكير الإبداعي، والذي يعني القدرة على ملاحظة المشكلات وتحديدها والتعرف على جوانبها وحجمها والوقوف على اثارها واكتشاف الحقائق المرتبطة بها(صالح، 2019 39)، ويعرف على انها الادراك بوجود مشكلات وعقبات أو وجود جوانب ضعف في الموقف، والذي يعني ان بعض الافراد يكونون اسرع من الاخرين في اكتشاف هذه المشكلات والعقبات،(ومما لا شك فيه) ان الاكتشاف المبكر للمشكلة يمثل الخطوة الرئيسة للوصول الى الحلول المناسبة لها.( يحيى واخرون، 2023، 68 ) .

2 – الطلاقة الفكرية: تتمثل في القدرة على توليد (اكبر عدد من(الأفـكار خلال (فترةٍ زمنيةٍ معينة)، فالفرد المبدع ينجح، ويتفوق من خلال(الأفـكار (التـي يقدمها حول موضوع معين عبر (فترة زمنية ثابتة( بالمقارنة مع غيره( Newbold, 2012, 5 )، ويعرف على انها القدرة على توليد قدرٍ كبير من الأفكار بسرعةٍ وسهولة حول مشكلةٍ او موقفٍ معين، ويتم قياسها بعدد وكمية ما يقدمه القائد المبدع من معلومات عبر وحدة زمنية معينة، شرط ان تكون الأفكار هذه نادرة، أي قدرة الشخص على استدعاء عددٍ كبير من الأفكار استجابةً لموقفٍ محدد( لعريب، 2020، 241 – 242 ).

3 – المرونة الذهنية : تتمثل بالقدرة على التغير من موقف لأخر بسهولة، والنظر الى المشكلة من العديد من الزوايا، مما يساعد القائد المبدع على توليد اعداد كبيرة من الافكار المتميزة، ( 271 ) ، ويعد ايضاً القدرة على رؤية الأشياء وفق منظورٍ مختلف وليس كما اعتاد على رؤيته الناس، ومن الأمثلة على المرونة الذهبية الاثراء الوظيفي التي تهدف الى تحقيق الصالح، وايضاً تتمثل في درجة السهولة التي يستطيع الافراد ان يغيروا موقفاً معيناً وعدم الانحياز الى افكارٍ معينة( يحيى واخرون، 2023، 68) .

4 – الاصالة: تعد من اكثر السمات ارتباطاً بالإبداع، وتعني التفرد، وتعد العامل المشترك بين غالبية التعريفات التي ينصب تركيزها على النتائج الإبداعية، وتعني القدرة على الاتيان بالأفكار الحديثة والنادرة وغير المتكررة وهي انتاجٌ غير مألوف وبعيد المدى، ( عبدالرزاق، واليماني، 2019، 294 )، وأشار ( يحيى واخرون ، 2013 ، 69) الى ان معيار الحكم على اصالة الأفكار هو عدم خضوعها للأفكار المتداولة والخروج عن أساليب التفكير التقليدية، والقدرة على الاتيان بأفكار جديدة ومميزة لم يسبق احدٌ إليها.

5 – قبول المخاطرة: وتتمثل (في التمسك( بزمـام المبادرة وذلك لتبني (الأفكار(، والأساليب( الحديثة (و البحثِ عن حلول لها(، وفي ذات (الوقت يكون الفرد على استعداد (لتحمل المخاطر(الناتجة عن المهام والاعمال التي مارسها( Yang et al, 2017. 4 ).

المبحث الثاني

التمكين المستدام

أولاً: مفهوم التمكين المستدام: اشارت العديد من الدراسات والبحوث الى أهمية استفادة المنظمة من معرفة وأفكار وطاقة وإبداع كافة العاملين فيها، سواء على مستوى المدراء او المرؤوسين لمواجهة بيئة الاعمال المتغيرة وتوقعات الزبائن العالية، فَضلاً عنْ التطورات التِكنولوجية المعقدة، وإن اكثر من ( 70 % ) من المنظمات تبنت بعض أنواع مبادرات التمكين على الأقل جزئياً في اعمالها، لذلك ينبغي تكثيف العمل لغرض الاستفادة منه من قبل المنظمات (راضي، 2010 ، 62 )، وقد عرف التمكين المستدام على انه عملية تقوية المجتمع لتعزيز قدرته على المُشاركة والتحكم في (عَمليةِ التَنميةِ(المَحَلية، وهو يمارس عَملية التدخل ثم يعمل على ترك المجتمع ( شوكت واخرون، 2022، 39) ، ويعرف ايضاً على انه استراتيجية للتنمية ينبغي على المنظمات تطبيقها لتعزيز قدراتها التنافسية( بركات، 2014، 68 )، وان عملية التحـسين المُستمرْ يقع (على عاتق جَميع(أعضاء المُنظمة ولا تنحصر في فردٍ أو مستوى إداريٍ معين، إذ يعتمد على تطوير العمليات لغرض الوصول الى النتائج المثلى وليس الإنتاج فحسب، وذلك عبر اتباع فلسفة تركز على التحسين المستمر للأداء في كافة نشاطات وعمليات المنظمة سواء كانت إدارية او تسويقية او تنظيمية، فالتمكين المستدام يمثل منظومة متكاملة من الفكر الإداري وأنظمة العمل وتحليل المشكلات المنظمية واتخاذ القرارات السليمة ( نبيل، 2022، 299 ) .

ثانياً : اهداف التمكين المستدام

يسعى التمكين المستدام الى توسيع نطاق المشاركة المجتمعية لتحقيق التنمية المستدامة في كافة القطاعات عبر تحقيق مجموعةٍ من الأهداف: ( بركات، 2014، 68)

1 – تعزيز وتطوير قدرات المجتمع وتمكينه لاتخاذ القرارات المناسبة وتحقيق اهداف التنمية المستدامة .

2 – تطوير اليات التمكين في ظل عمليات التنمية المستَدامة، فضلاً عن تفعيل دور المجتمع في (عَمليات التَنميةِ(المَحـلية .

3 – إبقاء المنظمات المختلفة سواء كانت إنتاجية أو خدمية في الريادة والعمل على جعلها في المقدمة في مجال تخصصها.

4 – بناء بيئة عَمل قادرة على تَحفيز العاملين ذاتيا ومعنويا، ورفع روح الانتماء الى المنظمة والافتخار بممارسة العمل فيها.

5 – جعل العاملين يتمتعون بالرضا الوظيفي، ومن ثم جعلهم يقدمون إضافةً افضل من خلال إطلاق قدراتهم الإبداعية.

ثالثاً: مراحل عملية التمكين المستدام

أشار ( بركات، 2014، 38-39 ) الى المراحل الذي يمكن من خلالها تحقيق التمكين المستدام، وتمثلت بالتالي:

المرحلة الأولى🙁البدءْ ومَنح السُلطة(: تعد(الخُطوة الأولـى(لِبدايـة (دخولْ المُجتمع (كَطـرفٍ فاعل في عَملية التنـمية المحلية ، وتتمثل بإقامة حلقةٍ نقاشية مع افراد المجتمع المُراد تنميته، والعمل على وضع خطة التنْمية لِمُعالجة سلبيات بِيئتهم المدرسة، فَضلاً عن عملية جمع المعلومات حول متطلبات سكان تلك البيئة ، بذلك يكون للمجتمع الحافز والثقة لنجاح عملية التمكين المستدام لغرض وصولهم الى النتائج المرغوبة ، إذ تعد هذه المرحلة أساسية لضمان النجاح للخطوات اللاحقة في عملية التمكين.

المرحلة الثانية: تنظيم المُجتمع: تتمثل في عملية تكوين جِهاتٍ وسطية تتضمن المنظمات غير الحكومية والجمعيات التي تعتمد على المجتمع ، والتي تعمل على تنسيق عمليات التنمية والتطوير مع السكانِ انفُسهم ، وكيفية توجيههم وتدريبهم بأساليب فعالة لنفيذِ عملية التنمية بنجاح ، وذلك عبر الاتي:

أ – تصميم جداول لتحديد إيجابيات وَسلبيات التي تَنطوي عليها البيئة المَحلية الخاضعة للدراسة ومناقشَتها مع السكان، ومن ثم التحفيز على كيفية التفكير لإيجاد حلول إبداعية للسلبيات.

ب – تنسيق الجداول وتصميمها على نحوٍ يساعد افراد المنظمة على التعرف على (احـتياجات ومُتطلبات( السكان.

ج – يعملْ افراد المنظمة على جمعْ المعلومات في المرحلة السابقة في شكل عرض لمناقشة الملاحظات والمقترحات.

المرحلة الثالثة: (الاستِمرارية(،(تَواصلْ تَنميةِ المُجتمع(: وهي عملية التعرف على جوانب الضعف ومعالجتها وتقييم الحلول ثانيةً في صورةِ عرض بناءً على حاجات المجتمع ووفقاً لمقترحاته، بذلك يمكن معالجة السلبيات البيئية على نحوٍ مستمر مع توجيه عملية إشراف المنظمات الوسطية، وتعد خطورة مهمة لأنها (تَضمنْ استمرارية( عَملية التمكين في المستقبل وتسمح للمُجتمعات المـحليةِ ان (تُمارس التَنميةِ الذاتيةْ).(

الفصل(الثـالث

(الجانِبْ العَمليْ)

أولاً : وصف الأفراد المبْحوثين

يعطي وصف الأفراد المبحوثين عدة دلائل تبين مدى ملائمتها لإجراء البحث ، ويوضح الجدول (1) مجموعة من خصائص عينة البحث وكالآتي :

الجَدولْ ( 1 ) خَصائصْ عيـنة البحث

الجِنس

ذُكور

إناثْ

التِكرار

التكرارْ

65.51

34.48

الفئـات العُمرية

30 فأقلْ

31-40

41-49

50 فأكثرْ

تِكرار

10.34

27.58

37.93

24.13

الحالة الاجتماعية

اعزب

متزوج

أخرى

التكرار

تكرار

13.79

82.75

3.44

المصدر: إعداد الباحث اعتماداً على نتائج التحليل الاحصائي

ثانياً : وصف وتشخيص متغيرات البحث:

(يتناول هذا المبحث( (وصـف متغيري( البحث حسب (وجهة نظر عينه من القيادات الوسطى في جامعة الموصل، اذ اعتمد البحث في عملية تحليل البيانات على الـبرمجة (الاحـصائية الجـاهزة( (SPSS )(للوصول الى النسب )المئوية و التكرارات والأوساط(الحسابية والانحرافات المعيارية( وكالآتي:

1 : وصف أبعاد القيادة الابداعية

الجدول (2) وصف ابعاد القيادة الابداعية

المـتغير	اِتفق (3)			مُحايد (2)		لا اتفِق (1)		الوِسط الحسابي	الانحرافْ المعياري
المـتغير	عدد	%		عدد	%	عدد	%	الوِسط الحسابي	الانحرافْ المعياري
X1	19	65.5		6	20.7	4	13.8	1.48	0.73
X2	17	58.6		7	24.1	5	17.2	1.58	0.77
X3	15	51.7		5	17.2	9	31.0	1.79	0.90
X4	16	55.2		6	20.7	7	24.1	1.68	0.84
X5	19	65.5		4	13.8	6	20.7	1.55	0.82
X6	13	44.8		7	24.1	9	31.0	1.86	0.87
X7	14	48.3		7	24.1	8	27.6	1.79	0.86
X8	19	65.5		3	10.3	7	24.1	1.58	0.86
X9	22	75.9		6	20.7	1	3.4	1.27	0.52
X10	18	62.1		6	20.7	5	17.2	1.55	0.78
X11	18		62.1	4	13.8	7	24.1	1.62	0.86
X12	19	65.5		4	13.8	6	20.7	1.55	0.82
X13	17	58.6		5	17.2	7	24.1	1.65	0.85
X14	16	55.2		8	27.6	5	17.2	1.62	0.77
X15	17	58.6		3	10.3	9	31.0	1.72	0.92
المعدل	59.54			18.60		21.81		1.61	0.81

المصدر: إعداد الباحث اعتماداً على نتائج التحليل الاحصائي

يشير معطيات الجدول (2) أن(معدل الوسط(الحِـسابي العام لأبعاد القيادة الابداعية بلغ (1.61) (ومعدل انحرافه المـعياري( (0.81) وبنسبة اتفاق (59.54)(من الأفـراد( المـبحوثين ، أهم الفقرات(التي ساهمت في تعزيز)ايجابية الاتفاق الفقرة (X9) ، إذ أكد (75.9%) من أفراد عينة الدراسة ان يؤمن القادة بأن العمل بروح الفريق هو الحل الانسب، (و بلغ المتوسط الحسابي لمتغير القيادة الإبداعية (1.27) (وانحرافه المعياري( (0.52).

2 : وصف أبعاد التمكين المستدام

الجدول (3) وصف ابعاد التمكين المستدام

المتغير	اتفق (3)		محايد (2)		لا اتفق (1)		الوسط الحسابي	الانحراف المعياري
المتغير	عدد	%	عدد	%	عدد	%	الوسط الحسابي	الانحراف المعياري
Y1	19	65.5	4	13.8	6	20.7	1.55	0.82
Y2	18	62.1	4	13.8	7	24.1	1.62	0.86
Y3	18	62.1	5	17.2	6	20.7	1.58	0.82
Y4	18	62.1	4	13.8	7	24.1	1.62	0.86
Y5	15	51.7	8	27.6	6	20.7	1.68	0.80
Y6	21	72.4	5	17.2	3	10.3	1.37	0.67
Y7	22	75.9	3	10.3	4	13.8	1.37	0.72
Y8	17	58.6	7	24.1	5	17.2	1.58	0.77
Y9	17	58.6	5	17.2	7	24.7	1.65	0.85
Y10	21	72.4	3	10.3	5	17.2	1.44	0.78
المعدل	64.14		16.53		19.35		1.54	0.79

المصدر: إعداد الباحث اعتماداً على نتائج التحليل الاحصائي

يشير معطيات الجدول((3) أن(معدل الوسط( الحسـابي العام لأبعاد التمكين المستدام بلغ (1.54) (ومعدل انحرافه المعيـاري((0.79) وبنسبة اتفاق (64.14) (من الأفراد المبـحوثين(،أهم الفقرات (التي ساهمت في تعزيز إيجابـية الاتفاق(الفقرة (Y7) ، إذ أكد (75.9%) من أفراد عينة الدراسة ان الموظفين في الجامعة يستطيعون الوصول الى أصحاب القرار وشرح مواقفهم ، وبلغ (المتوسطْ الحسـابي التمكين المستدام (1.37) (وانحرافه المعياري ((0.72).

ثالثاً : علاقة الارتباط بين متغيرات البحث:

تحليل علاقة ارتباط بين القيادة الإبداعية والتمكين المستدام

الجدول (4) القيم العددية لعلاقة الارتباط بين القيادة الابداعية والتمكين المستدام

Pearson Correlation	المُتغير الثاني	اتجاه العِلاقة	الُمتغير الأول
0.476**	التمكين المستدام		القيادة الابداعية

N=29 p*≤0.05

المصدر: إعداد الباحث اعتماداً على نتائج التحليل الاحصائي

(يشير معطيات الجدول((4) لوجود ارتباط طردية وّمعنوية بين القيادة الابداعية والتمكين المستدام ، (بدلالة قيمة معامل)الارتـباط التي بلغت (0.476) (عند مستوى معنوية( (0.05)، وبموجب ذلك (يتم قَبول الفرضية(الرئيـسة الأولـى، والتي تنص على ان هناك علاقة ارتباط معنوية بين القيادةِ الابداعية والتمكين المستدام .

رابعاً : علاقة التأثير بين متغيرات البحث:

تحليل علاقة تأثير القيادة الابداعية في التمكين المستدام

الجدول ( 5 ) تأثير القيادة الإبداعية في التمكين المستدام

المتغير المعتمد

المتغير المستقل

R²

0β

1β

F المحسوبة

Tالمحسوبة

ابعـاد القيادة الإبداعية

0.226

0.228

0.749

7.898

2.810

N=29 DF(1,27 ) P≤0.05

المصدر: إعداد الباحث اعتماداً على نتائج التحليل الاحصائي

(يشير معطيات الجدول(( 5 ) إن القيادة الابداعية بأبعاده تؤثر في التمكين المستدام (وبمعامل انحدار((0.226) (بدلالة قيمة ( t )(المَحـسوبة ( 2.810)(عند مستوى معنوية ( 0.05 )(، و يمكن تجـسيد(هذا الأثر عبر((قيمه (f ) و البالغة((7.898) (وعند درجتي حرية(( 1،27) (و مستوى معنوية(( 0.05 ) ، بذلك)نصل لقبول الفرضيةَ الرئيـسة( الثانـية التي تنص على ان القيادة الابداعية تؤثر في التمكين المستدام.

(الفَصلْ الـرابعْ)

الاسِتنتاجاتْ والتٍوصِياتْ

أوَلاً : الاستِنتاجاتْ

1 – )اشارْت نتائجْ( البَحث الى وجود علاقة ارتباطٍ معنوية لمتطلبات القيادة الإبداعية بين والتمكين المستدام في المنظمة(المبحوثةِ، (فقد اشارت النتائج الى ان تعزيْ(مستويات التمكين(يستند على(نحٍ رئيس على ابعاد القيادة الإبداعية، إذ تشير النتائج انه كلما زادت تبني المنظمة لمتطلبات القيادة الإبداعية كلما ساعد ذلك في زيادة مستَويات التمكين المستدام في المـنظمة المبحوثة.

2 – كما وتشير نتائج البحث الى وجود تأثير معنوي للقيادة الإبداعية في التمكين المستدام في المنظمة المبحوثة.

3 – للقيادة دور مهم في(مواجهة المشكلات(والتحديات المختلفة، وفي تنمية وتطوير المنظمة، إذ يمتلك القائد المبدع قدرات هائلة لتوليد الأفكار المميزة ووضع الحلول الإبداعية وتحقيق الأهداف الموضوعة مسبقاً.

ثانياً: التوصيات

1 – ضرورة العمل على تعزيز متطلبات والمهارات الإبداعية قياداتها كافة لما لها دور مهم في تحقيق التمكين المستدام.

2 – السعي الى دعم عمليات توظيف المعرفة لدى الموظفين الكفؤين، والعمل على تحقيق مستويات عالية من المشاركة عبر إقامة ورش العمل والمؤتمرات والندوات وان لا تكون المعارف حِكراً على افراد معينين دون غيرهم.

المصادر

1 – ادمو، احمد،(2016، القـيادةَ الإبداعيـة(واثرها على الآداء (الاسـتراتيـجي للمنظماتْ، رسالة(ماجستير(، كلية إدارة الاعمال، (جامعة السودان للـعلوم و التكنولوجيـا(، الـسـودان.

2 – صالح، يزن سمير، 2019، اثر(القـيادة الإبداعيـة في تـعزيز(مـستوى الثـقافة الَتنظيميةِ🙁دراسة تطبـيقية(على موظفي رئاسـة الاونـروا((في دمشق، رسالة(ماجسـتير في إدارة الاعمال، الجامعة (الافتراضـية (السورية(، دِمَشقْ، سوريا(.

3 – عبدالله، اسراء نجم، فندي، علي حسون، (2022، تأثـير القيـادة الإبداعـية((في رأس المـال الاجِـتماعيL(بحث تَحلِيلي( في (بعض(كليات جامعة بغداد(،((مجلة العلوم الإنسانية((والاجتماعية، العدد( 5 .

4 – سنبل، فائقة، 2014،(القيادةُ الإبـداعية وعِلاقَتِها((بالمَناخْ التِنظيمي في المَـدارس((الحُكوميةِ المُتَوسِـطة بمَـدينة جَدةْ،((رِسالةْ ماجسـتير(، كُليةِ التَربية، (جامِـعة اُمْ القُرى،((المَمـلـكة العـربيةِ(السٌعوديـة.

5 – يحيى ، علاء عبدالسلام، عبود، نور علي، هادي، معاذ عبدالله، 2023، (دَورْ القـيادةَ الإبـداعية((في تَـعزيز(المتطلبات الريادية لدى القيادات الإدارية والعلمية لجامعة الموصل: دراسة تحليلية، مجلة وراث للعلوم، المجلد 5 ، عدد خاص.

6 – لعريب، وسام، 2020(، واقِعْ ممارسات(القِياداتْ العُليـا في(الجـامِعة الجَـزائرية للـقِيادةِ((الإبـداعية: دراسـةٌ مَيدانيةٌ((بِجامِعة جيجيل(،(مَـجلة الاسـتراتيجية والـتنمية(، المجلد10، العدد 6 .

7 – عبدالرزاق، سيف حكمت، اليماني، علاء عبدالسلام،(2019، خـصائصْ القيـادة(الإبداعيةِ (ودَورها فيْ مّراحلْ إدارةِ(الازمـاتْ: دَراسةٌ مَسـحية في UNDP(في العَراقْ/ قِطاعِ(الاعمارْ،(مَـجلة تكريـتْ للعلومْ( (الإداريـة والاقتـصادية،((المُجَلدْ15، العَددْ47( .

8 – راضـي، (جـواد مُحسِن(، (2010، التَـمكينْ(الإداري وعٍلاقًتهٌ بإبداعْ العاملينْ(: (دراسـة مِيدانيةٌ على( عيـنة (مِنْ مُوظفيْ كُليةْ الإدارةِ والاقـتصاد(، (مِجلةْ القادسـيةْ للـعلومْ(الإداريـة والاقتـصادية(، (المُجَلدْ12 ، العدد 1 .

9 – بركات، طارق، 2014، (تفعيل دور المشاركة الشعبية(والتمكين المستدام في التنمية المحلية، مجلة جامعة تشرين للعلوم الهندسية، المجلد36 ، العدد 5 .

10 – شوكت ، عفيفة بجاي، جودة، نضال شاكر، عمران، ستار جابر، 2022، التمكين المستدام للجامعات العراقية ودورها في مواجهة الازمات، المجلة العراقية للعلوم الاقتصادية، العدد73.

11 – نبيل، مروة احمد، 2022، التمكين المستدام كمدخل اقتصادي لتنمية المشروعات الصغيرة، مجلة مصر المُعاصرة، العدد552.

12 –) Lee , A. Legood( ,A. Hughes, )D. Tian,A ,W . Newman, A ..) & Knight, C. 2020 . )Leadership creativity and) innovation 🙂 A meta-analytic review). )European Journal) of work and )Organizational Psychology) . )Vol .29. No . 1) .

13 –) Newbold, K) . 2012 . )Complement a tool that) helps to enhance -) children’s visual – athletic) creativity by building) on their strength) . )Master Thesis. The) University of Utah).

14 – Yang. J . Liu), H . Gu, J. 2017). )Multi – level study of) )leadership for creativity) : )Roles of self – efficacy) and strength of distance”) )Leadership& Organization Development) )Journal ). Vol . 38 . No . 5).