الباحثة- م. م يصغ رحيم رشيد الماضي
قسم إدارة الأعمال – كلية الإدارة والاقتصاد – جامعة الكوفة
yasagur.almadhee@uokufa.edu.iq
00964816032206
الملخص
يهدف هذا البحث الى دراسة دور القيادة الاستراتيجية بأبعادها (الرؤية، التركيز، التنفيذ) وانعكاسها على الأداء الوظيفي بأبعاده (أداء المهمة، الأداء السياقي، المشاركة). وحددت مشكلة البحث عن طريق تشخيص مستوى الاهتمام بمتغيراتها على ارض الواقع. حيث ان اغلب المنظمات تعاني من ضعف في اداءها التي أصبحت عبئا عليها. وتكمن أهمية البحث في الحاجة الى الاعتماد على كفاءة قيادتها وعلى ما تمتلكه من مهارات. ففي حالة توظيف هكذا نوع من القيادة سيجعلها أكثر تهيؤا في العمل والنجاح في تحقيق أداء وظيفي عالي. تبنت الباحثة نهج تحليلي وصفي لعرض وتحليل وتفسير المعلومات البحثية. وذلك من خلال دراسة الارتباط والتأثير بين المتغيرين المذكورين وابعادهما الفرعية اذ طبق البحث على عينة بلغت (50) من موظفي تربية الكوفة في النجف الاشرف، وقد تم استخدام الاستبانة كأداة لجمع البيانات، وتم توزيع (40) استمارة يدويا وتم ارسال نموذج الاستبانة اليكتروني عبر رابط مشاركة باستخدام برنامج google driveللموظفين في مديرية تربية الكوفة. وكانت عدد الاستبانات الصالحة للاختبار (34) استبانة. تم اختبارها من خلال ثلاث فرضيات كانت الأولى لعلاقة الارتباط والثانية للتأثير والثالثة للفروق. باستخدام البرنامج الاحصائي SPSS V.24. وتوصل البحث الى مجموعة من الاستنتاجات أهمها ان للقيادة الاستراتيجية تأثير ايجابي على الأداء الوظيفي ولها دور كبير في تحسينه. وان التأثير الاكثر هو لبعد التركيز ثم تليه الرؤية ويأتي اخيرا تأثير بعد التنفيذ وهذا يؤشر ان الاعتماد على تأثير الابعاد ضمن انموذج واحد ممكن ان تتأثر الابعاد فيما بينها وتختلف قيم تأثيراتها في الاداء الوظيفي.
وفي ضوء النتائج التي تم التوصل اليها توصي الباحثة على أهمية الرؤية والتنفيذ والتركيز في القيادة الاستراتيجية لتحقيق أفضل النتائج. ضرورة الاهتمام بتحسين الرؤية للقيادة الاستراتيجية وتوظيفها توظيفا صحيحا لخدمة المؤسسة المبحوثة.
الكلمات المفتاحية: القيادة الاستراتيجية: الرؤية، التركيز، التنفيذ، الأداء الوظيفي
Strategic leadership and its reflection on job performance / an exploratory study of the opinions of a sample of Kufa education employees in Najaf governorate
-
Lecture Yasasgh Raheem Rasheed al-madhee
Business Administration Department – College of Administration and Economics – University of Kufa
Abstract
This research aims to study the role of strategic leadership in its dimensions (vision, focus, implementation) and its reflection on job performance in its dimensions (mission performance, contextual performance, participation). The research problem was identified by diagnosing the level of interest in its variables on the ground. Most organizations suffer from poor performance, which has become a burden on them. The importance of the research lies in the need to rely on the efficiency of its leadership and the skills it possesses. In the case of Employing this type of leadership, will make it more prepared to work and succeed in achieving high job performance. The researcher adopted a descriptive-analytical approach to display, analyze and interpret research information. This is done by studying the correlation and influence between the two aforementioned variables and their sub-dimensions, as the research was applied to a sample of (50) employees of Kufa education in Najaf, and the questionnaire was used as a tool for data collection, and (40) forms were distributed manually, and the questionnaire form was sent electronically via a link Participation using Google Drive for employees in the Kufa Education Directorate. The number of valid questionnaires for testing was (34). It was tested through three hypotheses, the first was for correlation, the second for effect, and the third for differences. Using SPSS V.24 statistical software. The research reached a set of conclusions, the most important of which is that strategic leadership has a positive impact on job performance and has a major role in improving it. And that The most effect is the dimension of focus, then vision, and finally comes the effect of implementation, and this indicates that depending on the effect of dimensions within one model, it is possible that the dimensions are affected among themselves, and the values of their effects differ in job performance.
In light of the findings, the researcher recommends the importance of vision, implementation and focus in strategic leadership to achieve the best results. The a need to pay attention to improving the vision of the strategic leadership and employing it properly to serve the researched institution.
Keywords: strategic leadership: vision, focus, implementation, job performance
مقدمة
ان التغيرات في البيئة السريعة دعت للحاجة الى وجود قيادات استراتيجية تملك رؤية استراتيجية مستقبلية. لتواكب التغيرات البيئية المتسارعة وتتأقلم معها. حتى لا تكون اعمالها في المستقبل غير مدروسة، لذلك الاتجاه السائد في العصر الحاضر هو تزويد المنظمات بقادة يمتلكون مهارات استراتيجية للاستفادة منهم في بناء فرق العمل والتأثير بالتابعين وتحفيزهم وتنمية مهاراتهم، وتشجيعهم على الابتكار والابداع لزيادة قدرة المنظمة على التكيف والنمو في ظل هذه التغيرات المتسارعة. ونرى اليوم ان العديد من المنظمات لديها ضعف في الأداء الوظيفي وتكون عادة غير قادرة على تقديم الأفضل للمنظمة، قد يكون سبب ذلك هو نوع القيادة الموجودة والتي لها التأثير الأكبر على الأداء الوظيفي. والتي سوف نلقي الضوء عليها في بحثنا هذا.
لذلك لابد من التعرف على مهارات القيادة الاستراتيجية ومدى إسهاماتها المعنوية في تحقيق الأداء الوظيفي المطلوب بوصفها مداخل حديثة في الوقت الحالي وتعبر بشكل دقيق عن نجاح المنظمات وفشلها.
اشتمل البحث على أربع مباحث رئيسة، اختص المبحث الأول بمنهجية البحث والمبحث الثاني اهتم بالإطار النظري، وبيان الجانب العملي في المبحث الثالث، اما المبحث الرابع تمخض عن اهم الاستنتاجات والتوصيات التي توصل اليها البحث.
المبحث الاول- منهجية البحث
اولاً-مشكلة البحث:
مما لا شك فيه ان اغلب المنظمات تعاني من ضعف في اداءها التي أصبحت عبئا عليها، وان هناك العديد من المشاكل الإدارية التي تحكم بيئة العمل، حيث لها تكاليفها الباهظة جدا ولها تداعيات خطيرة على تحقيق الاهداف. ومن الضروري معرفتها وتشخيص سبب الضعف بالأداء، كما أن تكاليف آثارها لا تنحصر على فرد أو فئة معينة بل تشمل جميع الفئات الموجودة، ولو قمنا بتشخيص في الأداء الوظيفي لوجدنا سببًا رئيسيًا في نجاح المنظمات يعتمد على كفاءة قيادتها وعلى ما تمتلكه من مهارات تجعل المنظمة تحقق مستويات عالية في الأداء الوظيفي، فعدم تبني هذا النوع من القادة لهذه المنظمات سيضعف تهيئوهم لتحقيق هذه المستويات واهداف المنظمة وبالعكس في حالة توظيف هذه النوع ستكون القيادة أكثر تهيؤا في النجاح وتحقيق أداء وظيفي عالي. ويعد هذا جوهر مشكلة البحث، وعموما فانه يمكن تجسيد مشكلة البحث من خلال التساؤلات الأتية:
- ما مدى توفر أنماط القيادة الاستراتيجية في العينة المبحوثة.
- ماهية العلاقة بين القيادة الاستراتيجية الأداء الوظيفي.
- ما هو تأثير القيادة الاستراتيجية في الاداء الوظيفي.
ثانيا-أهداف البحث:
يسعى البحث الى تحقيق الأهداف الأتية:
- الوقوف على طبيعة مهارات القيادة الاستراتيجية القائمة لعينة البحث وتوضيح مكوناتها وانماطها.
- توضيح ماهية مفهوم الأداء الوظيفي والكشف عن مستواه في المنظمة المبحوثة.
- بناء وإثراء الإطار النظري لمتغيري البحث، وكذلك فيما يتعلق بالتفاعلات والتأثيرات التي توضح العلاقة بين كل من القيادة الاستراتيجية والاداء الوظيفي.
- التعرف على اختلاف انعكاس القيادة الاستراتيجية في الأداء الوظيفي وفقاً لخصائص عينة البحث (سنوات الخدمة، المؤهل العلمي).
ثالثا- أهمية البحث:
- تنطلق أهمية البحث من أهمية المنظمات المبحوثة التي طبق فيها البحث ودورها الاساسي
في السعي لتخلص من ضعف الأداء الوظيفي التي أصبحت تنتشر بشكل واسع وتحد من قدرتها في تحقيق الأهداف التي تسعى اليها. والتي تتطلب اشخاص مناسبين لتولي زمام الأمور فيها، أي ما سعى اليه هذا البحث، وهم القادة الاستراتيجيون اللذين يمتلكون مهارات قيادة متميزة.
- من أهمية المتغيرين، اذ ركزت أغلب الدراسات والبحوث على أنماط ومهارات القادة وعلى الأداء الوظيفي ومعالجاتها بالجوانب العسكرية. وعلى حد علم الباحثة لم تجد دراسات جمعت بين المتغيرين بالجانب الأكاديمي وفي المنظمة المبحوثة. لذلك يمثل هذا البحث محاولة متواضعة للتوليف بين هذين المتغيرين.
رابعا- فرضيات البحث:
يتضمن البحث ثلاثة فرضيات رئيسة. تتفرع منها عدة فرضيات فرعية هي: –
الفرضية الرئيسة الأولى: ترتبط مهارات القيادة الاستراتيجية ارتباطا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي وتتفرع منها الفرضيات الفرعية الاتية:
1_ ترتبط الرؤية ارتباطا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
2- يرتبط التركيز ارتباطا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
3- – يرتبط التنفيذ ارتباطا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
الفرضية الرئيسة الثانية: تؤثر مهارات القيادة الاستراتيجية تأثيرا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي وتتفرع منها الفرضيات الفرعية الاتية:
1_ تؤثر الرؤية تأثيرا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
2- يؤثر التركيز تأثيرا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
3- يؤثر التنفيذ تأثيرا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
الفرضية الرئيسة الثالثة: توجد فروق معنوية لانعكاس القيادة الاستراتيجية في مواجهة الأداء الوظيفي وفقا لمتغيرات الشخصية (عدد سنوات الخدمة، المؤهل العلمي).
خامسا: نموذج البحث الفرضي
- المتغير المستقل: القيادة الاستراتيجية ويتمثل بثلاثة ابعاد هي (الرؤية، التركيز، التنفيذ).
- المتغير المعتمد: الأداء الوظيفي ويتمثل بثلاثة ابعاد هي (أداء المهمة، الأداء السياقي، المشاركة).
الشكل (1)
انموذج البحث الفرضي
سادسا مجتمع البحث وعينته: –
تم إجراء الدراسة في مديرية تربية الكوفة وقد تم إستهداف موظفين المديرية في هذه الدراسة وتم اختيار عينة قصدية من بينهم تضم (50) وتم توزيع إستمارة الاستبيان يدويا عليهم. وكذلك تم ارسال الاستمارة اليكترونيا برابط عبر برنامج google drive وكان مجتمع البحث يبلغ (143) موظف.
سابعا: حدود الدراسة: –
- الحدود الزمانية للدراسة: –
تنحصر الحدود الزمانية للدراسة منذ انطلاق الباحثة إتجاه الجهد النظري والعملي للدراسة وتوزيع الاستبانات على عينة الدراسة والمتمثلة بـ موظفين مديرية تربية الكوفة في مجتمع الدراسة والحصول على البيانات التي تحتاجها إجراءات الدراسة في الجانب العملي منها لإستخراج النتائج، ويمتد ذلك خلال المدة بين (15/3/2023 الى 1/5/2023).
- الحدود المكانية للدراسة: –
تمت دراسة الموضوع على مستوى موظفين مديرية تربية الكوفة في محافظة النجف الاشرف
ثامنا: طرق جمع البيانات والمعلومات: –
اعتمدت الباحثة مجموعة من الطرق والأساليب لجمع البيانات والمعلومات التي تحتاجها الدراسة وكالآتي:
- الجانب النظري:
تضمن الاستعانة بمختلف المصادر العلمية، الأجنبية والعربية (الكتب، الدراسات، البحوث، الاطاريح، الرسائل)، ذات الصلة بمتغيرات الدراسة، فضلاً عن الاستعانة بالأنترنيت وذلك بهدف التوصل الى إطار علمي واضح لمتغيرات الدراسة.
- الجانب العملي:
تضمن إستمارة الاستبيان التي تم تصميمها لتغطية المحورين المتغير المستقل والمتغير التابع، وتم توزيعها يدويا واليكترونيا.
المبحث الثاني- الإطار النظري للبحث
اولا: القيادة الاستراتيجية: – Strategic leadership
1- مفهوم وتعريف القيادة الاستراتيجية: –
ظهر هذا المفهوم للأول مرة على يد (kotter,1982,وMintzberg) اشارة الى رئيس الشركة او المدير التنفيذي، كما أشار كل من (Nachman& Shrivastava,1989) الى ان بروز مفهوم القيادة الاستراتيجية تلا مفهوم الإدارة الاستراتيجية بعدة سنوات (جميل، (126:2011 ويتفق (Vera & Crossan,2004:22) و((Zoogah,2009:203 إلى ان هناك فرق بين القيادة والقيادة الاستراتيجية، أذ تتمثل الأولى بأي مستوى في المنظمة بينما الثانية تتمثل بمستوى القمة في المنظمة. وان القيادة تركز على العلاقة بين القادة والمرؤوسين بعكس القيادة الاستراتيجية حيث تركز على العمل التنفيذي ليس كنشاط علائقي وانما كنشاط استراتيجي.
على مدى العقود القليلة الماضية، ازدهر الاهتمام الأكاديمي بالقيادة الاستراتيجية. على سبيل المثال، مجموعة الاهتمام بالقيادة الاستراتيجية والحوكمة لجمعية الإدارة الاستراتيجية مزدهرة، وتقريبًا كل عدد من كل مجلة عليا في الإدارة تحتوي على مقال واحد أو أكثر حول بعض جوانب القيادة الاستراتيجية. ضمن هذا النطاق الواسع، يكرس الباحثون اهتمامهم للرؤساء التنفيذيين (CEOs) وفرق الإدارة العليا (TMTs) ورؤساء الأقسام ورجال الأعمال ومجالس الإدارة. بعيدًا عن تمجيد هذه الشخصيات، يبني باحثو القيادة الاستراتيجية نظرياتهم ودراساتهم على فرضية أن قادة الأعمال هم بشر تمامًا، ومليؤون بغموض الشخصية، والتحيزات، والغيرة، والتعب، والقيود الأخرى، بينما في بعض الحالات يمتلكون أيضًا درجات ملحوظة من الإبداع والجرأة. من أجل الخير أو الشر، تشكل جميع هذه العوامل الإجراءات التنفيذية، (wangrow Schepker:2015)، & Barker، ومع ذلك، فإن تحديد القيادة يمثل تحديًا. “تم التأكيد على صعوبة الوصول إلى تعريف بسيط للقيادة الاستراتيجية في الأدبيات حول هذا الموضوع” Andrews 1971: 107)) وكما بين كل من (Beatty and Quinn, 2010, p.3) ان حصر القيادة يختلف من حالة إلى أخرى. تقوم القيادة الاستراتيجية بتصفية المعلومات العملية، مما يخلق بيئة يمكن فيها تطوير التعلم. والقيادة الاستراتيجية هي نتيجة مسؤولية القائد والمنظمة. تقدم القيادة تحديات تؤدي إلى الأفضل في الأشخاص وتجمعهم معًا حول شعور مشترك بالهدف Göran,2006:337)) نتفق مع تعريف (Ireland & Hitt,2005:36) للقيادة الاستراتيجية على أنها “قدرة الشخص على التوقع والتخيل والحفاظ على المرونة والتفكير الاستراتيجي والعمل مع الآخرين لبدء التغييرات التي ستخلق مستقبلًا قابلاً للتطبيق في المؤسسة” في نموذج القيم المتنافسة ، يجادل (Quinn ,1988) بأن المديرين التنفيذيين يجب أن يلعبوا ثمانية أدوار قيادية متنافسة في وقت واحد: مبتكر ، وسيط ، وميسر ، ومعلم ، ومنسق ، ومراقب ، ومنتج ، ومدير. يصف House & Aditya 1997:445)) المهام الرئيسية للقيادة الاستراتيجية على النحو التالي: القيادة الاستراتيجية تشمل: اتخاذ القرارات الاستراتيجية المتعلقة بمنتجات وخدمات المنظمات والأسواق. اختيار المديرين التنفيذيين الرئيسيين؛ وتخصيص الموارد للمكونات التنظيمية الرئيسية؛ صياغة الأهداف والاستراتيجية التنظيمية؛ توفير التوجيه للمنظمة فيما يتعلق بمجال المنظمة؛ وضع تصور وتركيب التصاميم التنظيمية والبنى التحتية الرئيسية، مثل أنظمة التعويض والمعلومات والتحكم؛ تمثيل المنظمة لدوائر مهمة مثل ممثلي المؤسسات المالية والوكالات الحكومية والعملاء (Crossan& Nanjad2008:571) تختلف القيادة الاستراتيجية عن أسلوبي القيادة الشائعين الآخرين، وهما القيادة الإدارية والرؤية. ينغمس القادة الإداريون بشكل أساسي في الأنشطة اليومية للمؤسسة ويفتقرون إلى رؤية مناسبة طويلة الأجل للنمو والتغيير. على الرغم من فوائد القيادة الاستراتيجية، لا تزال العديد من المنظمات تنفذ الهياكل أو الإجراءات الروتينية التي تقيد وتثبط القيادة الاستراتيجية. إذا كانت القيادة الاستراتيجية ستظهر، يجب على المنظمة أن تقدم لقادتها الاستقلالية والحماية. يجب أن يكونوا أحرارًا في تصور المستقبل كما يرونه وتنفيذ استراتيجيات النمو دون تدخل. هذا التدخل هو الأكثر وضوحا في المنظمات المتنوعة الكبيرة. (Lear,2012:34)
2-أهمية القيادة الاستراتيجية: –
تم وصف البيئات بشكل متزايد بأنها سريعة التغير ومزعجة، وتتطلب مناهج جديدة للاستراتيجية التي تنطوي على قدر أقل من التخطيط والتحكم، ومزيد من المرونة والتعلم والارتجال في المقابل، تتطور أشكال جديدة من التنظيم والفجوة الثانية هي أنه على الرغم من تسمية “القيادة الاستراتيجية”، فإن تركيز الباحثين كان على الخصائص الديموغرافية، والسمات، وسلوكيات كبار المديرين، وليس على المسؤوليات الرئيسية للقادة الاستراتيجيين. تتوافق هذه الملاحظة مع دعوة House & Aditya (1997) لتحديد وظائف القيادة العامة التي تشمل السلوكيات على المستوى الجزئي التي تمت دراستها بشكل متكرر في الأدبيات، لا يمكن المبالغة في التأكيد على أهمية القيادة المختصة للتخطيط والتنفيذ حيث هناك جهد كبير لتغيير المنظمة. بإلقاء نظرة على بيئة الأعمال العالمية اليوم، سيجد المرء أن المنافسة معقدة وصعبة ومليئة بالتهديدات والفرص التنافسية للشركات. وإن المنظمات التي لديها ممارسات قيادية فعالة فقط، كما أكد Ireland & Hitt (2002)، هي التي يمكن أن تساعد في تعزيز الأداء حيث أنها ستكون قادرة على إحداث تغيير في بيئة الأعمال المضطربة. علاوة على ذلك، فإن المنظمات هي انعكاس لقادتها رفيعي المستوى. نظرًا لأن الطريقة التي يؤثر بها المستوى الأعلى (التنفيذيون) على الأداء التنظيمي من خلال قيادتهم قد تم التأكيد عليها في مجال القيادة الاستراتيجية، فإن هذا العمل يعتمد نموذج القيادة الاستراتيجية من أجل عدم التركيز على الخصائص للعلاقة بين القادة وأتباعهم المباشرين، ولكن بدلاً من ذلك، حول كيفية تأثير الرؤساء التنفيذيين للشركة على العملية الاستراتيجية للتطوير التنظيمي. حددت القيادة الاستراتيجية بأنها القدرة على التوقع والتصور والحفاظ على المرونة وتمكين الآخرين لإحداث تغيير استراتيجي حسب الضرورة. يعتقد Ireland and Hitt (1999) أن القيادة الاستراتيجية قد تثبت أنها واحدة من أهم القضايا التي تواجه المنظمات. كما يؤكدون أنه بدون القيادة الاستراتيجية، فإن احتمالية أن تحقق المنظمة أداء متفوقًا أو حتى مرضيًا عند مواجهة التحديات سوف تقل بشكل كبير. تستلزم القيادة الاستراتيجية خلق بيئة تدعم تحقيق الأهداف التنظيمية ودور مراقبة البيئة الخارجية للاستفادة من الفرص والدفاع ضد التهديدات، وإنه ينطوي على اتخاذ قرارات بشأن منتجات المنظمة وخدماتها وأسواقها، واختيار المديرين التنفيذيين، وتخصيص الموارد لأساسية (55, (Oladele et. al تنص نظرية القيادة الاستراتيجية على أن الشركات هي انعكاسات لكبار مديريها ، وعلى وجه الخصوص ، الرؤساء التنفيذيين ، وأن “. . . تنعكس المعرفة والخبرة والقيم والتفضيلات المحددة لكبار المديرين ليس فقط في قراراتهم ، ولكن في تقييماتهم لمواقف القرار ”
3-أنماط القيادة الاستراتيجية: –
يعرف النمط القيادي “بانه شكل من اشكال التوافق السلوكي الموقفي ويشير الى الطريقة التي يتفاعل فيها المدير مع المرؤوسين “Fertman & Liden,1999:3)) كما يعرف بانه الطريقة التي يستخدمها القائد في التصرف في الصلاحيات المتاحة له لقيادة الاخرين (إسماعيل,2010: 1) وقد تطرقت الى هذه الأنماط العديد من الدراسات والبحوث اما النمط القيادي الاستراتيجي فقد ظهر هذا المصطلح عام (1984) من قبل(Hambrick,Miller& Friesen) ويلاحظ بانه هنالك قلة في المصادر التي تطرقت الى هذا المفهوم بالشرح والتفصيل, اما (Sharivastava & Nachman,1989:5) فقد عرفها بانها الخصائص والسمات التي تميز قائد استراتيجي عن اخر.وهناك اربع نماذج أساسية لأنماط القيادة الاستراتيجية يوضحها الجدول (2).
جدول (2) نماذج أنماط القيادة الاستراتيجية
|
Hambrick et.al & Shrivastava تصنيف |
1984
1989 |
1. النمط السياسي 2. النمط المهني 3. النمط البيروقراطي 4. النط الريادي |
|
Wright et al تصنيف |
1989 | 1. نمط القيادة التبادلية
2. نمط القيادة التحويلية |
| Neumann and Neumann تصنيف | 1999 |
1. النط المتكامل 2. النط المتقولب 3. المركز على الرؤية 4. المركز على التنفيذ 5. المشخص للأوليات 6. الحالم 7. المنفذ 8. المحافظ
|
| تصنيف المربع | 2008 |
1. النمط التشاركي 2. النمط التحويلي 3. النمط الاجرائي |
المصدر: جميل، احمد نزار، تشكيلة الأنماط المعرفية وأنماط القيادة الاستراتيجية المحددة لفاعلية فريق الإدارة العليا، رسالة دكتوراه، بغداد,2010:140.
سيتم اعتماد تصنيف (Neumann and Neumann,1999) في هذا البحث وتوضيحه بشيء من الايجاز اذ يتكون النموذج من ثلاث ابعاد فرعية تعد المهارات الرئيسة للقادة الاستراتيجيين حيث يتفق الباحثين على ثلاث مهارات للقيادة الاستراتيجية وهي (الرؤية، التركيز، التنفيذ)، (Neumann and Neumann,1999)، (رحيمة,253-(254، (جميل,2010, 145-147) وعلى النحو الاتي:
أ- تشكيل الرؤية (التحليل والصياغة): – والتي تعرف على انها قدرة القائد الاستراتيجي على رؤية مستقبل المنظمة بشكل واضح ومتكامل، وتتمثل هذه المهارة أو القدرة في وجود الرغبة في تغيير الوضع الراهن، والرغبة في تبني اهداف جديدة، والقدرة على تحديد الفرص المتاحة في البيئة التي تعمل فيها المنظمة. والقدرة على رسم استراتيجيات بعيدة الأمد لاستغلال تلك الفرص.
ب- التركيز: – ويعرف على انه قدرة القائد على تحريك المنظمة من وضعها الحالي الى تبني رؤى جديدة، وتتضمن هذه القدرة، إمكانية القائد على اقناع افراد المنظمة برؤيته، والقدرة على وضع الارشادات اللازمة لتحقيقها، والقدرة على تحديد أوليات جديدة، والقدرة على تشكيل الفرق القادرة على التنفيذ وتحفيز العاملين.
- التنفيذ: – هي قدرة القائد على وضع الأهداف والخطط الاستراتيجية موضع التنفيذ والمتضمنة للقدرة على تشجيع إفراد المنظمة على المشاركة الفاعلة في تنفيذ الخطط، والقدرة على الهام وتحفيز إفراد المنظمة على تحقيق الأداء العالي، القدرة على تسهيل عملية إدراك الأهداف الجديدة ضمن وقت قصير عبر إزالة العوائق التي تقع أمام عملية التنفيذ، فضلاً عن القدرة على تقديم التغذية العكسية في الوقت المناسب، للأفراد والفرق والوحدات للعمل بما ينسجم مع الرؤية الموضوعة, ووضع أساس الرقابة الفاعلة على تنفيذ الخطط الاستراتيجية وتحقيق الأهداف. ولغرض تحديد نمط القيادة الاستراتيجية يتم إعطاء او تحديد درجة(عالي) أو (واطئ) لكل مهارة من المهارات الثلاثة، إذ تكون النتيجة ثمانية أنماط للقيادة الاستراتيجية، في حين أعطيت كل مهارة من المهارات رمزاً مختلفاً إذ أن مهارة تشكيل الرؤية يرمز لها بالحرف(ر) ومهارة التركيز(ت) ومهارة التنفيذ(ن)، وبتركيب العناصر الثلاثة معاً، تظهر لدينا الأنماط الاتية، والموضحة في الجدول رقم (3):
جدول رقم (3) مصفوفة أنماط القيادة الاستراتيجية
|
المستوى الاول |
ر1 ت 1ن1
النمط المتكامل |
||
| المستوى الثاني | ر 1ت 2ن1
النمط المتقولب |
ر1 ت 1ن2
النمط المركز على الرؤية |
ر2 ت 1ن1 النمط المركز على التنفيذ |
|
المستوى الثالث |
ر 2ت 2ن1
النمط المنفذ |
ر1 ت 2ن2
النمط الحالم |
ر2 ت 1ن2
النمط المشخص للأوليات |
| المستوى الرابع | ر2 ت 2ن2
النمط المحافظ |
|
المصدر: جميل، احمد نزار، تشكيلة الأنماط المعرفية وأنماط القيادة الاستراتيجية المحددة لفاعلية فريق الإدارة العليا، رسالة دكتوراه، بغداد,2010:140.
ثانيا: الأداء الوظيفي Job Performance
أولا: مفهوم الأداء الوظيفي
في مجال علم النفس التنظيمي، يعد الأداء الوظيفي الفردي مفهومًا مركزيًا على الرغم من موقعها
أهمية أساسية في معظم القرارات المتعلقة بالموارد البشرية، لا يوجد حتى الآن شامل نظرية الأداء الوظيفي. في منتصف السبعينيات، بدأ الباحثون مهمة توضيح وتوسيع نطاق مفهوم الأداء الوظيفي، وركزت التطورات بشكل رئيسي على مواصفات تنبئ والعمليات المرتبطة بالفرد. وعرف (Ramawickrama et al.,2017,67) الأداء الوظيفي للموظف هو بانه المدى الذي تكون عليه الواجبات والمسؤوليات قد نفذت. وهناك معياران رئيسيان لقياس الأداء الوظيفي هما كمية العمل وجودة العمل وحسب (Fogaça et al.,2018,231) يمكن تعريف الأداء الوظيفي حيث أن جميع السلوكيات التي ينخرط فيها الموظفون أثناء العمل الفردي والأداء الوظيفي هو مقياس نتيجة ذات صلة دراسات في البيئة المهنية؛ يشير إلى كيف يؤدي حسنًا شخص ما في عمله أو عملها. وجوه مثل الكفاءة الوظيفية للمهام المحددة والسلوك المرتبط إلى المهام الأساسية للوظيفة، ومستوى الالتزام بها أصبحت المهام الأساسية وسلوك العمل العام عوامل مهمة تتعلق بالأداء الوظيفي. ل فهم التطورات في أدبيات الأداء الوظيفة، التي تمتلكها. وأشار (Jackson& Frame,2018,3 بأن الأداء الوظيفي هو السلوك الذي ينخرط فيه الموظف في الوظيفة. في أبسط مستويات الأداء الوظيفي يتعلق بما يفعله الموظف وما لا يفعله في الوظيفة. واكد (Aung et al.,2023,2) على الاداء الوظيفي وان الأداء هو مجمل الإجراءات التنظيمية للمجموعة والتي يساهم فيها الأعضاء، بشكل مباشر وغير مباشر، في أهداف المنظمة. لذلك، فإن أداء العمل هو نتيجة وليس نشاطًا. إنها حصيلة إجراءات مرتبطة بالعمل. هذه الإجراءات، في النهاية، تؤدي إلى أداء وظيفي. بناءً على خصائصه الرئيسية، يمكن تقسيم الأداء الوظيفي إلى بعدين، أي أداء المهمة والأداء السياقي.
ثانيا: أهمية الأداء الوظيفي
يمكن القول إن الأداء في الوظيفة هو الجانب الأكثر أهمية لمسؤوليات الموظف تجاه صاحب العمل. ال مجال علم النفس الصناعي والتنظيمي (I / O) يهتم بالعديد من جوانب الموظف الحياة التنظيمية (على سبيل المثال، توظيف واختيار المتقدمين للوظائف، وتدريب الموظفين، والهيكلة وإعادة الهيكلة المنظمات، وما إلى ذلك)، ولكن في نهاية اليوم، تحتاج المنظمات إلى أعضائها (موظفيها) للانخراط في سلوكيات تزيد أو تحقق أهداف المنظمة (أي المهمة، والرؤية، والأهداف). في البحث، الأداء الوظيفي هو غالبًا ما يكون المقياس المعياري المستخدم لفحص الضغط في مكان العمل. ومع ذلك، قد يكون الأداء الوظيفي أيضًا السوابق في البحث الذي يدرس عوامل مثل إدمان العمل، والصراع بين العمل والحياة، وخيارات نمط الحياة غير الصحية. ((Jackson& Frame,2018,1
ثالثا: ابعاد الأداء الوظيفي:
أداء الموظف نتيجة مالية أو غير مالية مميزة للموظف والتي ترتبط مباشرة بأداء الإدارة وتحقيقها. ذكرت العديد من الدراسات السابقة طريقة مهمة لزيادة أداء الموظف والمشاركة في العمل. يوصي Christian et al., (2011) بأن يؤدي واقع المستويات العالية من المشاركة في العمل إلى تحسين JP وTP وسلوك إقامة المنظمة والإنتاجية والجهد الاختياري والتزام الاستمرارية وخدمات المستهلكين والالتزام العاطفي. هناك نوعان من الأداء الوظيفي (JP)؛ أداء المهام (TP) والأداء السياقي
- أداء المهمة: يتم تعريف أداء المهمة بشكل كبير على أنه أداء داخل الدور. تعرض (TP) الميزات الميكانيكية لوظيفة العامل. يقوم بالتنفيذ المتميز للمهام الضرورية في الوظيفة. عادة سلوكيات المهام تتمثل بتحويل المواد الخام إلى سلع أو خدمات نهائية. وصف Organ & Paine (1999) TP “جزء وقسم من سير العمل الذي يحول الموارد والمعلومات وجهود الطاقة إلى عمليات إنتاج في شكل سلع واماكن للسكان في الهواء الطلق.” غالبًا ما تختلف إجراءات المهام من وظيفة إلى أخرى، لكن إجراءات الخلفية مستمرة في العديد من الوظائف.
- الأداء السياقي. مصطلح الأداء السياقي كسلوكيات عاملة ليست مفيدة بشكل مباشر لمهام أو مسؤوليات محددة ولكنها مفيدة بشكل غير مباشر في الناتج. ويربط CP البيئة التنظيمية والاجتماعية والنفسية، وليس النواة العملية للمؤسسة (أي الأنشطة المرتبطة بالسلع / الخدمات التي تنتجها المجموعة). على الرغم من أنها أهم قضية في النجاح الإداري لأنها بشكل أساسي تطوعية وتعتمد على ضبط النفس. (Zia-ud-Din et al,2017.11-12)
- المشاركة: المشاركة في العمل تُعرَّف المشاركة في العمل بأنها حالة ذهنية مهنية إيجابية ومجزية والتي عادت في أفكار النشاط والالتزام والاهتمام تخلق المشاركة في العمل اهتماما بين كل من الاستشاريين والباحثين حيث تشير الإشارة إلى وجود علاقة إيجابية بين مشاركة العمل ونتائج الشركة ذا ت الصلة المتكررة. على سبيل المثال، التحليل التلوي بواسطة .al et Harterوجد أن المشاركة كانت مرتبطة تماما ًبرضا المستهلكين والإخلاص والفعالية ودوران الموظفين والإنتاجية. علاوة على ذلك، تفترض الكتابات المتعلقة بالممارس أهمية مشاركة العمل في النجاح بالمحصلة النهائية. توصي بعض دراسات Perrin Towersالموظفين “المشاركين “بأداء جيد في الوظيفة ويؤثرون بالتأكيد على جودة منتجات الشركة وزبائنها. إذا أخذنا في الاعتبار معا، فإنه ليس من المفاجئ أن يثق كل من الاستشاريين والباحثين في أن العمال “المشاركين “يمثلون حجر الزاوية في المنفعة. Zia-ud-Din et al,2017.11-12).
وان النوعان من الأداء الوظيفي؛ (JP) أداء المهمة (TP)والسياق ترتبط الدراسات المختلفة بالمشاركة في العمل والمتغيرات مثل الوعد الوظيفي للموظف ومرونة الموظف وبيئة الخدمة والتقارب مع الزبائن.
المبحث الثالث
الجانب التحليلي
اولا / الاختبارات التمهيدية
- اختبار ثبات المقياس
من اجل قياس الاتساق الداخلي (الثبات) لمقياس البحث تم الاعتماد على معامل كرونباخ الفا (Cronbach Alpha) حيث تشير اغلب الدراسات بانه يشترط بها ان تكون أكبر من (0.70) (Choi et al.,2017 :10)، والجدول (4) يبين نتائج الاختبار.
الجدول (4)
نتائج اختبار مقياس الدراسة
|
المتغير |
المتغير | Cronbach Alpha |
| الرؤية | X1 |
0.784 |
|
التركيز |
X2 | 0.941 |
|
التنفيذ |
X3 |
0.814 |
| القيادة الاستراتيجية | X |
0.874 |
|
أداء المهمة |
Y1 | 0.767 |
| الأداء السياقي | Y2 |
0.755 |
|
المشاركة |
Y3 | 0.791 |
| الاداء الوظيفي | Y |
0.803 |
|
جميع المحاور |
0.863 |
يتضح من نتائج الجدول (4) ان مقياس الدراسة يتسم بالثبات العالي إي جميع فقرات المقياس تتسم بالتناسق الداخلي وهذا المؤشر يؤهل أداة الدراسة للاختبارات اللاحقة.
ثانيا / تحديد البيانات المفقودة او الشاذة:
ان تحديد البيانات المفقودة والشاذة يهدف إلى معرفة فيما إذا كانت الإستبانات المسترجعة تحتوي على بيانات كاملة من عدمه او ان البيانات فيها تطرف او تحيز. وللتعرف على ذلك إستخدمت الباحثة برنامج SPSS V.24 لتحليل الإستبانات والبالغ عددها (34) واجراء اختبار البيانات الشاذة (OUTLIER) والذي يؤشره الشكل (2) حيث تستبعد البيانات التي تقع خارج بلوك الانتشار المتمركز والتي تعني ان انتشارها عشوائي فهي متحيزة او متطرفة، ويتضح وجود (2) من البيانات الشاذة والمتطرفة، وبذلك تم استبعادها من البيانات ليكون حجم العينة النهائي (32).
الشكل (2)
اختبار (Outlier) للبيانات الشاذة والمتطرفة
ثانيا / اختبار علاقات الارتباط
تم اجراء تحليل الارتباط لبيانات البحث وذلك من اجل الوقوف على قيمة الارتباطات البينية بين المتغيـرات قبل المضي في اجراء تحليل التأثير بينها، وكلما اقتربت درجة الارتباط من الواحد الصحيح فانه يعني ان درجة الارتباط قوية، وإذا ابتعدت عن الواحد الصحيح واقتربت من الصفر فان ذلك يشير الى ضعف العلاقة بين المتغيرات وكانت النتائج كما في الجدول (5) وكالاتي:
- الفرضيــة الفرعية الاولـــى: ترتبط الرؤية ارتباطا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
تشير نتائج الجدول الى ان هنالك علاقــة ارتباط معنويــــه بين المتغيـــرين بلـغا (0.889 **)، وان هذا الارتباط هو ارتباط معنـــوي فقد بلغت قيمة (P)المحسوبة التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيـمتها أصغر من (P<0.05). كما ان الارتباط على مستوى الابعاد كان معنويا ايضا حيث ان قيمة (P) التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيـمتها أصغر من (P<0.05). وهذا يؤشر قبول الفرضية.
- الفرضيــة الفرعية الثانية: يرتبط التركيز ارتباطا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
تشير نتائج الجدول الى ان هنالك علاقــة ارتباط معنويــــه بين المتغيـــرين بلـغا (0.958 **)، وان هذا الارتباط هو ارتباط معنـــوي فقد بلغت قيمة (P)المحسوبة التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيـمتها أصغر من (P<0.05). كما ان الارتباط على مستوى الابعاد كان معنويا ايضا حيث ان قيمة (P) التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيـمتها أصغر من (P<0.05). وهذا يؤشر قبول الفرضية.
- الفرضيــة الفرعية الثالثة: يرتبط التنفيذ ارتباطا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
تشير نتائج الجدول الى ان هنالك علاقــة ارتباط معنويــــه بين المتغيـــرين بلـغا (0.671 **)، وان هذا الارتباط هو ارتباط معنـــوي فقد بلغت قيمة (P)المحسوبة التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيـمتها أصغر من (P<0.05). كما ان الارتباط على مستوى الابعاد كان معنويا ايضا حيث ان قيمة (P) التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيـمتها أصغر من (P<0.05). وهذا يؤشر قبول الفرضية.
4 / الفرضيــة الرئيســة الاولـــى: ترتبط مهارات القيادة الاستراتيجية ارتباطا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي
للتعرف على العلاقة الارتباطية بين المتغيرات سيتم الاعتماد على معامل الارتبـاط وتؤشر نتائج الجدول الى ان هناك علاقــة ارتباط معنويــــه بين المتغيـــرين بلـغا (0.963 **)، وان هذا الارتباط هو ارتباط معنـــوي فقد بلغت قيمة (P)المحسوبة التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيـمتها أصغر من (P<0.05). كما ان الارتباط على مستوى الابعاد كان معنويا ايضا حيث ان قيمة (P) التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيـمتها أصغر من (P<0.05). وهذا يؤشر قبول الفرضية.
الجدول (5)
مصفوفة علاقات الارتباط بين القيادة الاستراتيجية والأداء الوظيفي
ثالثا: اختبار علاقات التأثير بين المتغيرات
من اجل التعرف على علاقات التأثير بين المتغيرات والذي افترضته الفرضية الثانية والتي تنص على ان هنالك علاقة تأثير معنوية بين القيادة الاستراتيجية والأداء الوظيفي، يتم اللجوء الى اسلوب تحليل الانحدار والتي تعكسها نتائج الجدول (6) وكالاتي:
- الفرضيــة الفرعية الاولـــى تؤثر الرؤية تأثيرا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
ان النتائج التحليلية ضمن الجدول تثبت وجود علاقـة تأثير معنوية بين القيادة الاستراتيجية والأداء الوظيفي، حيث بلغت قيمة الثابت للانحدار (α=0.923) وقيمة معامل ميل الانحدار (=0.741β)، وان النموذج قادر على تفسير (%79.1) بالاعتماد على قيمة معامل التفسير (R2)، وان النموذج هو نموذج معنوي فقد سجلت احصاءة f قراءة أكبر من الجدولية المقابلة لمستوى المعنوية ودرجة الحرية للدراسة، ويدعمها قيمة (P) التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيمتها أصغر من (P<0.05). وهذا يؤشر قبول الفرضية.
- الفرضيــة الفرعية الثانية يؤثر التركيز تأثيرا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
ان النتائج التحليلية ضمن الجدول تثبت وجود علاقـة تأثير معنوية بين القيادة الاستراتيجية والأداء الوظيفي، حيث بلغت قيمة الثابت للانحدار (α=0.917) وقيمة معامل ميل الانحدار (=0.792β)، وان النموذج قادر على تفسير ((%91.9 بالاعتماد على قيمة معامل التفسير (R2)، وان النموذج هو نموذج معنوي فقد سجلت احصاءة f قراءة أكبر من الجدولية المقابلة لمستوى المعنوية ودرجة الحرية للدراسة، ويدعمها قيمة (P) التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيمتها أصغر من (P<0.05). وهذا يؤشر قبول الفرضية.
- الفرضيــة الفرعية الثالثة يؤثر التنفيذ تأثيرا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي منفردة ومجتمعة.
ان النتائج التحليلية ضمن الجدول تثبت وجود علاقـة تأثير معنوية بين القيادة الاستراتيجية والأداء الوظيفي، حيث بلغت قيمة الثابت للانحدار (α=0.527) وقيمة معامل ميل الانحدار (=0.862β)، وان النموذج قادر على تفسير (%45) بالاعتماد على قيمة معامل التفسير (R2)، وان النموذج هو نموذج معنوي فقد سجلت احصاءة f قراءة أكبر من الجدولية المقابلة لمستوى المعنوية ودرجة الحرية للدراسة، ويدعمها قيمة (P) التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيمتها أصغر من (P<0.05). وهذا يؤشر قبول الفرضية.
- الفرضية الرئيسة الثانية: تؤثر مهارات القيادة الاستراتيجية تأثيرا معنويا بأبعاد الأداء الوظيفي
ان النتائج التحليلية ضمن الجدول تثبت وجود علاقـة تأثير معنوية بين القيادة الاستراتيجية والأداء الوظيفي، حيث بلغت قيمة الثابت للانحدار (α=0.048) وقيمة معامل ميل الانحدار (=0.993β)، وان النموذج قادر على تفسير (%92.8) بالاعتماد على قيمة معامل التفسير (R2)، وان النموذج هو نموذج معنوي فقد سجلت احصاءة f قراءة أكبر من الجدولية المقابلة لمستوى المعنوية ودرجة الحرية للدراسة، ويدعمها قيمة (P) التي جائت ضمن القيمة المقبولة والتي تشترط ان تكون قيمتها أصغر من (P<0.05). وهذا يؤشر قبول الفرضية.
الجدول (6)
نتائج علاقات التأثير بين القيادة الاستراتيجية والأداء الوظيفي
F (0.05) =3.84 F (0.01) = 6.63
كما ان علاقة الانحدار بين المتغيرات تتصف بالخطية كما هو واضح من الشكل (3).
الشكل (3) خطية العلاقة بين القيادة الاستراتيجية والأداء الوظيفي
وفي اطار اختبار علاقة التأثير المتعدد لاجتماع الابعاد مجتمعة ضمن الانموذج العاملي تشير نتائج الانموذج في الشكل (4) الى ان هنالك تأثير معنوي للبعد الرؤية في الأداء الوظيفي بلغت (0.20) وهي علاقة معنوية طبقا لمستوى الدلالة الذي كان اصغر من (0.05) كذلك هنالك تأثير معنوي للبعد التركيز في الأداء الوظيفي بلغت (0.74) وهي علاقة معنوية طبقا لمستوى الدلالة الذي كان اصغر من (0.05) واخيرا هنالك تأثير معنوي للبعد التنفيذ في الأداء الوظيفي بلغت (0.09) وهي علاقة معنوية طبقا لمستوى الدلالة الذي كان اصغر من (0.05) وكانت العلاقات معنوية ، وان القدرة التفسيرية للنموذج بلغت (0.93).
الشكل (4)
انموذج علاقات التأثير المتعدد بين القيادة الاستراتيجية والأداء الوظيفي
رابعا: تحليل التباين وفقا للمتغيرات الشخصية
الفرضيـة الرئـيسة الثالثة: توجد فروق معنوية لانعكاس القيادة الاستراتيجية في مواجهة الأداء الوظيفي وفقا لمتغيرات الشخصية (المؤهل العلمي، عدد سنوات الخدمة).
تشير نتائج الجدول (7) الى ان قيمة مستوى الدلالة المعنوية بلغت قيمة أكبر من القيمة المعنوية (0.05)، بالإضافة الى ان قيمة اختبار (F) هي أصغر من قيمتها الجدولية وهذا يشير الى رفض الفرضية اي انه لا توجد فروق معنوية لانعكاس القيادة الاستراتيجية في مواجهة الأداء الوظيفي تعزى لمتغيرات الشخصية (سنوات الخدمة)، اي ان سنوات الخدمة لم تنعكس على طبيعة اجابات العينة حول المتغيرات والابعاد الخاصة بالدراسة.
الجدول (7)
نتائج اختبار الفروق وفقا لمتغير سنوات الخدمة
الفرضيـة الرئـيسة الرابعة: توجد فروق معنوية لانعكاس القيادة الاستراتيجية في مواجهة الأداء الوظيفي وفقا لمتغيرات الشخصية (المؤهل العلمي).
تشير نتائج الجدول (8) الى ان قيمة مستوى الدلالة المعنوية بلغت قيمة أصغر من القيمة المعنوية (0.05)، بالإضافة الى ان قيمة اختبار (F) هي أكبر من قيمتها الجدولية وهذا يشير الى قبول الفرضية اي انه توجد فروق معنوية لانعكاس القيادة الاستراتيجية في مواجهة الأداء الوظيفي تعزى لمتغيرات الشخصية (المؤهل العلمي)، اي ان المؤهل العلمي كان مؤثرا في طريقة الاجابة على متغيرات وابعاد الدراسة، وقد سجلت الفروق الاعلى بالنسبة للدراسات العليا والبكالوريوس في طريقة تعاملهم مع متغيرات الدراسة.
الجدول (8)
نتائج اختبار الفروق وفقا لمتغير التعليم
المبحث الرابع
الاستنتاجات والتوصيات
اولا: الاستنتاجات
- يؤدي فشل التنفيذ الاستراتيجي إلى تدهور الأداء الوظيفي وتراجع النتائج فعندما لا يتم تحقيق الأهداف والمؤشرات المحددة في الخطة الاستراتيجية فإن ذلك يؤثر بشكل سلبي على الأداء العام للمؤسسة ويعرضها لخطر التخلف عن منافسيها.
- تشير الدراسات إلى أن التركيز الاستراتيجي يمثل عاملاً مهماً لتحسين الأداء الوظيفي حيث يؤدي إلى تحقيق أهداف المؤسسة بشكل أكثر فعالية وكفاءة فهو يساعد في تعزيز التواصل والتعاون بين الموظفين وذلك عن طريق تحديد الأهداف المشتركة وتوفير بيئة عمل مناسبة لتحفيزهم على العمل بكفاءة.
- ان الرؤية الاستراتيجية الواضحة والمحددة بشكل جيد تساهم في تحسين الأداء الوظيفي من خلال توضيح التوجه العام للمؤسسة وتحديد الأهداف المحددة التي يجب تحقيقها فإذا كانت الرؤية واضحة للجميع يصبح من السهل على الموظفين والعاملين في المؤسسة تحديد أولويات العمل واتخاذ القرارات المناسبة للوصول إلى تلك الأهداف.
- اتضح من النتائج التحليلية ان هنالك أدراك بمستوى مقبول من موظفي التربية متغيرات لدراسة المتعلقة بالقيادة الاستراتيجية وابعادها والاداء الوظيفي وابعاده.
- لمست الباحثة ان هنالك توجه ايجابي لدى افراد العينة لتحسين الاداء الوظيفي لديهم.
- اشارت نتائج التحليل ان هنالك علاقة ارتباط بين القيادة الاستراتيجية وابعادها مع الاداء الوظيفي وان هذه العلاقة هي علاقة ايجابية.
- تظهر النتائج أن التركيز الاستراتيجي يساعد في تحديد المؤشرات الرئيسية للأداء والتركيز على الأهداف الهامة لتحسين الأداء الوظيفي.
- تشير الدراسة إلى أهمية القيادة الاستراتيجية في تحقيق الأهداف المرجوة وتحسين الأداء الوظيفي.
- اتضح من خلال النتائج ان هنالك أدراك مرتفع وأفضل لدى افراد العينة ذوي الشهادات العليا.
- تبين من التحليل هنالك علاقة تأثير ايجابي للقيادة الاستراتيجية وابعادها في الاداء الوظيفي.
- اتضح عند تحليل الابعاد منفردة بان أكثر الابعاد تأثيرا في الاداء الوظيفي هو بعد التنفيذ ثم يليه بعد التركيز ويأتي اخيرا تأثير الرؤية.
- فيما يخص التحليل المجتمع ضمن انموذج تأثيري واحد يشير الى ان التأثير الاكثر هو لبعد التركيز ثم تليه الرؤية ويأتي اخيرا تأثير بعد التنفيذ وهذا يؤشر ان الاعتماد على تأثير الابعاد ضمن انموذج واحد ممكن ان تتأثر الابعاد فيما بينها وتختلف قيم تأثيراتها في الاداء الوظيفي.
- من خلال التحليل اتضح بان انموذج التأثير الإجمالي هو انموذج كافي لتقدير العلاقة بين القيادة الاستراتيجية والاداء الوظيفي وبالتالي يمكن تطبيقه في تحسين اداء العينة المبحوثة او في عينة ذات بيئة مشابهة.
ثانيا: التوصيات
- يؤكد البحث على أهمية الرؤية والتنفيذ والتركيز في القيادة الاستراتيجية لتحقيق أفضل النتائج.
- ضرورة الاهتمام بتحسين الرؤية للقيادة الاستراتيجية وتوظيفها توظيفا صحيحا لخدمة المؤسسة المبحوثة.
- تحديد الرؤية والأهداف الاستراتيجية بشكل واضح ومحدد والتأكد من ان تكون هذه الرؤية والأهداف متوافقة مع الرسالة والقيم الأساسية للمؤسسة.
- يجب تخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية وذلك من خلال تحديد ميزانية تتوافق مع الأهداف المتوخاة وتوزيع الموارد بشكل مناسب.
- تحديد وتطبيق أفضل الممارسات في تنفيذ الخطط والأنشطة الاستراتيجية وتحديد مقاييس الأداء ومتابعتها بانتظام لتحسين الأداء الوظيفي.
- على القيادة تحديد المجالات الأكثر أهمية للتركيز الاستراتيجي وتخصيص الموارد اللازمة لتحقيق التحسين المنشود في هذه المجالات.
- الحفاظ على التركيز الاستراتيجي بتحديث الإستراتيجيات والموارد بشكل دوري وذلك لتلبية التحديات المتغيرة وضمان بقاء المؤسسة في مكانة متقدمة.
- تحديد مؤشرات الأداء الوظيفي المهمة وتقييم الأداء بشكل دوري لضمان تحقيق الأهداف المرسومة.
- تشجيع التركيز الاستراتيجي في المؤسسة من خلال تشكيل فرق العمل المناسبة وتقديم التدريبات والورش العملية اللازمة للموظفين.
- توسيع نشر الثقافة القيادية وتحسين الاداء الوظيفي وخصوصا لدى الافراد ذوي المستوى الدراسي الادنى.
- توفير بيئة عمل تعزز الإبداع والابتكار وتحفيز الموظفين على العمل بكفاءة وفاعلية وذلك من خلال تقديم المكافآت والحوافز المناسبة.
- توظيف قيادة استراتيجية قوية ومؤهلة لتحقيق الأهداف المرسومة وذلك من خلال تطوير مهارات القيادة وتنمية الخبرات اللازمة للمديرين والمشرفين.
الملاحق: The appendices
ملحق رقم (1) الاستبانة
جمهورية العراق
وزارة التعليم العالي والبحث العلمي
جامعة الكوفة
كلية الإدارة والاقتصاد
قسم إدارة الأعمال/الدراسات العليا
الأخ/الأخت الكريمة
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
بالنظر لما نعهده بكم من علم ومعرفة وخبرة، اضع بين ايديكم استبانة اعدت لإكمال نشر بحث كجزء من متطلبات مادة السلوك التنظيمي ضمن برنامج الدكتوراه في إدارة الاعمال والموسومة ب (القيادة الاستراتيجية وانعكاسها على الأداء الوظيفي): دراسة استطلاعية لآراء عينة من موظفي تربية الكوفة في النجف الاشرف)، أود أن أدعوكم للمشاركة، بما انكم المعنيون بالأمر ولأنكم الأقدر من غيركم نرجو منكم الإجابة على فقراتها بكل دقة وموضوعية ومصداقية. إذ من المؤمل أن يكون لنتائج هذه الدراسة مساهمة فاعلة في معالجة العقبات التي تواجه المنظمات.
**مع خالص التقدير والامتنان **
أولا: المعلومات الشخصية
ثانيا: فقرات المقياس
ملاحظة: يرجى وضع علامة (√) في الحقل المناسب التي تعتقد انها تعبر عن رأيك بصدق.
| المتغير الأول – القيادة الاستراتيجية: – على أنها “قدرة الشخص على التوقع والتخيل والحفاظ على المرونة والتفكير الاستراتيجي والعمل مع الآخرين لبدء التغييرات التي ستخلق مستقبلًا قابلاً للتطبيق في المؤسسة” في نموذج القيم المتنافسة. Ireland & Hitt,2005:36)) | ||||||
| البعد الأول- الرؤية (التحليل والصياغة) تعرف على انها قدرة القائد الاستراتيجي على رؤية مستقبل المنظمة بشكل واضح ومتكامل، وتتمثل هذه المهارة أو القدرة في وجود الرغبة في تغيير الوضع الراهن، والرغبة في تبني اهداف جديدة، والقدرة على تحديد الفرص المتاحة في البيئة التي تعمل فيها المنظمة. والقدرة على رسم استراتيجيات بعيدة الأمد لاستغلال تلك الفرص. | ||||||
| ت | الفقرات
مسؤولي في العمل |
لا اتفق اطلاقا | لا أتفق | غير متأكد | أتفق | أتفق تماماً |
| 1 | يضع على الدوام مستقبل التربية أمامه كغاية يسعى للوصول اليها. | |||||
| 2 | يرغب باستمرار في تغيير وضع التربية الحالي. | |||||
| 3 | يحاول جاهدا إن يرى مستقبل التربية وكيف ستكون عليه. | |||||
| 4 | يسعى لتحديد الفرص المتاحة في البيئة الخارجية لتطوير التربية وتحسين رؤيتها للمجتمع. | |||||
| 5 | لا يهتم بوضع رسالة أو رؤية بعيدة الأمد للمحافظة. | |||||
| الوسط العام | ||||||
| البعد الثاني: التركيز– ويعرف على انه قدرة القائد على تحريك المنظمة من وضعها الحالي الى تبني رؤى جديدة، وتتضمن هذه القدرة، إمكانية القائد على اقناع افراد المنظمة برؤيته، والقدرة على وضع الارشادات اللازمة لتحقيقها، والقدرة على تحديد أوليات جديدة، والقدرة على تشكيل الفرق القادرة على التنفيذ وتحفيز العاملين. | ||||||
| ت | الفقرات
مسؤولي في العمل |
لا اتفق اطلاقا | لا أتفق | غير متأكد | أتفق | أتفق تماماً |
| 6 | يسعى بكل قدراته لجعل المرؤوسين يؤمنوا بذات القيم والمعتقدات التي أومن بها والتي تصب في صالح التربية. | |||||
| 7 | يفكر دائما في حث المرؤوسين على العمل الجماعي المشترك والمتماسك. | |||||
| 8 | يعيد تنظيم العمل ويرتب أولوياته. سعياً مني لتحقيق أهداف التربية. | |||||
| 9 | يحقق نجاحات متواصلة في بناء فرق العمل المناسبة لتنفيذ خطط التربية وبرامجها. | |||||
| 10 | يعتقد إن النهج الفردي الذي أنتهجه في العمل أفضل بكثير مما لو توجه نحو العمل الجماعي. | |||||
| البعد الثالث: التنفيذ–هي قدرة القائد على وضع الأهداف والخطط الاستراتيجية موضع التنفيذ والمتضمنة للقدرة على تشجيع إفراد المنظمة على المشاركة الفاعلة في تنفيذ الخطط، والقدرة على الهام وتحفيز إفراد المنظمة على تحقيق الأداء العالي، القدرة على تسهيل عملية إدراك الأهداف الجديدة ضمن وقت قصير عبر إزالة العوائق التي تقع أمام عملية التنفيذ. | ||||||
| ت | الفقرات
مسؤولي في العمل |
لا اتفق اطلاقا | لا أتفق | غير متأكد | أتفق | أتفق تماماً |
| 11 | يمتلك قدرة على تشجيع زملائه والعاملين معه على وضع خطط العمل موضع التنفيذ. | |||||
| 12 | يستشير العاملين معه في عملية التنفيذ عند ربط أهدافهم بأهداف التربية. | |||||
| 13 | يبذل كل ما بوسعه لإزالة معوقات عملية التنفيذ حتى لو تطلب الامر تخويل صلاحياته للغير. | |||||
| 14 | يقدم ما يطلب منه من معلومات واّراء لزملائه في العمل عنده مواجهة المشكلات ومعالجة الارتباكات في العمل. | |||||
| 15 | يواجه عقبات في عملية التنفيذ لأسباب متعددة. | |||||
| المتغير الثاني: الأداء الوظيفي:
1. البعد الاول: أداء المهمة: يتم تعريف أداء المهمة بشكل كبير على أنه أداء داخل الدور. تعرض (TP) الميزات الميكانيكية لوظيفة العامل. يقوم بالتنفيذ المتميز للمهام الضرورية في الوظيفة. عادة سلوكيات المهام تتمثل بتحويل المواد الخام إلى سلع أو خدمات نهائية. (Zia-ud-Din et al,2017.11-12) |
||||||
| ت | موافق بشدة | موافق | محايد | غير موافق | غير موافق بشدة | |
| 16 | أساهـــــم في تقديم اقتراحات تزيد من حجم الأداء | |||||
| 17 | أقوم بأعمال إضافية عن الأعمال المطلوبة مني | |||||
| 18 | أقدم بدائل وأساليب جديدة تساعد في حل المشكلات | |||||
| 19 | أحاول دائما تحسين أدائي للأفضل وتطور | |||||
| 20 | أقوم بعملي حسب المعايير المطلوبة | |||||
| 21 | أقدم اقتراحات للرفع من الجودة في العمل | |||||
| 22 | أساهم غالبا في زيادة دقة الأعمال المنجزة | |||||
| البعد الثاني: الأداء السياقي: مصطلح الأداء السياقي كسلوكيات عاملة ليست مفيدة بشكل مباشر لمهام أو مسؤوليات محددة ولكنها مفيدة بشكل غير مباشر في الناتج. يربط الأداء السياقي (CP) البيئة التنظيمية والاجتماعية والنفسية، (أي تتمثل بالأنشطة المرتبطة بالسلع والخدمات التي تنتجها المجموعة). على الرغم من أنها أهم قضية في النجاح الإداري لأنها بشكل أساسي تطوعية وتعتمد على ضبط النفس. (Zia-ud-Din et al,2017.11-12) | ||||||
| ت | الفقرات
|
موافق بشدة | موافق | محايد | غير موافق | غير موافق بشدة |
| 23 | أتجنب ارتكاب أخطاء في عملي تسبب مشاكل في أدائي للعمل | |||||
| 24 | هناك شفافية ووضوح في العمل داخل المؤسسة | |||||
| 25 | ساهم في تقليل وقت انجاز العمل | |||||
| 26 | الوقت المخصص لإتمام العمل غير كافي لإنجازه | |||||
| 27 | أتجنب الأخطاء قدر المستطاع في عملي كي أنجزه في وقته | |||||
| 28 | أحاول أداء عملي بأقل تكلفة ممكنة | |||||
| 29 | يتم توضيح جميع التعليمات والإجراءات اللازمة لإنجاز المهام بكفاءة | |||||
| البعد الثالث: المشاركة: تُعرَّف المشاركة في العمل بأنها حالة ذهنية مهنية إيجابية ومجزية وهي أفكار النشاط والالتزام والاهتمام. وتخلق المشاركة في العمل اهتماما بين كل من الاستشاريين والباحثين حيث تشير إلى وجود علاقة إيجابية بين مشاركة العمل ونتائج الشركة ذا ت الصلة المتكررة. (Zia-ud-Din et al,2017.11-12) | ||||||
| ت | الفقرات
|
موافق بشدة | موافق | محايد | غير موافق | غير موافق بشدة |
| 30 | تحاول المؤسسة دائما الاحتفاظ بالموظفين الأكثر كفأ | |||||
| 31 | الوظيفة الموكلة إلي مناسبة لقدراتي | |||||
| 32 | أساهم في علاج مشاكل العمل وتحقيق الأهداف الوظيفية بشكل جيد | |||||
| 33 | يحدث تبادل للمعلومات والبيانات بين الأقسام المختلفة في المؤسسة
|
|||||
| 34 | أحاول دائما تبسيط إجراءات العمل في المؤسسة | |||||
| 35 | هناك مساهمة من الإدارة العليا في تقليص الروتين في العمل والتكرار غير المناسب له | |||||
| 36 | أساهم في تعزيز مشاركة وتعاون العاملين فيما بينهم داخل المؤسسة | |||||
ملحق رقم (2)
قائمة بأسماء الأساتذة الخبراء المحكمين للإستبان
| ت | أسم الخبير واللقب العلمي | مكان العمل | الإختصاص |
| 1 | أ.د. عادل هادي البغدادي | جامعة الكوفة/كلية الإدارة والاقتصاد | نظرية منظمة |
| 2 | أ.د. هاشم فوزي العبادي | جامعة الكوفة/كلية الإدارة والاقتصاد | إدارة إستراتيجية |
| 3 | أ.د. رافد حميد الحدراوي | جامعة الكوفة/كلية الإدارة والإقتصاد | سلوك تنظيمي |
| 4 | أ.د. فاضل راضي الغزالي | جامعة الكوفة/كلية الإدارة والإقتصاد | إدارة إستراتيجية |
المراجع والمصادر
أولا: المراجع العربية
- جميل، احمد، نزار، (2010) تشكيلة الانماط المعرفية وانماط القيادة الاستراتيجية المحددة لفاعلية فريق الادارة العليا، دراسة اختبارية لعينة من قيادات مكاتب المفتشين العموميين، اطروحة دكتوراه، قسم ادارة الاعمال، كلية الادارة والاقتصاد، جامعة بغداد، العراق.
- رحيمة، سلمى حتيتة، (دور مهارات القيادة الاستراتيجية في التهيؤ لضغوط العمل: دراسة تحليلية لآراء عينة من القادة العسكريين، كلية الادارة والاقتصاد، مجلة جامعة الانبار للعلوم الاقتصادية والادارية، المجلد 4، جامعة بغداد العدد .1
2 -The References:
- Aung, Z. M., San Santoso, D., & Dodanwala, T. C. (2023). Effects of demotivational managerial practices on job satisfaction and job performance: Empirical evidence from Myanmar’s construction industry. Journal of Engineering and Technology Management, 67, 101730.
- Andrews KR. 1971. The Concept of Corporate Strategy. Dow Jones- Irwin: Homewood, IL. Boeker W, Goodstein J. 1993. Performance and successor choice: the moderating effects of governance and ownership. Academy of Management Journal 36(1): 172– 186.
- Göran Svensson, Greg Wood, (2006) “Sustainable components of leadership effectiveness in organizational performance”, Journal of Management Development, Vol. 25 Iss: 6, pp.522 – 534.
- Crossan, M., Vera, D., & Nanjad, L. (2008). Transcendent leadership: Strategic leadership in dynamic environments. The leadership quarterly, 19(5), 569-581.
- Oladele, O. P., Akeke, N. I., Adebisi, O. S., & Adeusi, S. O. (2013). Effects of strategic leadership styles on organisational development in small and medium enterprises (SMEs) in Lagos, Nigeria. Net Journal of Social Sciences, 1(2), 54-60.
- Ireland, R. D., & Hitt, M. A. (1999). Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century: The role of strategic leadership. Academy of Management Perspectives, 13(1), 43-57.
- Sosik, J.J., Jung, D.I., Berson, Y., Dionne, S.D. & Jaussi, K.S. 2005. The strategic leadership of top executives in high-tech organisations. Organisational Dynamics, 34(1): 47–61.
- Lear, L. W. (2012). The relationship between strategic leadership and strategic alignment in high-performance companies in South Africa(Doctoral dissertation).
- Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society : an introduction. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear.
- Ramawickrama, J., Opatha, H. H. D. N. P., & PushpaKumari, M. D. (2017). A synthesis towards the construct of job performance. International Business Research, 10(10), 66-81.
- Hubbard, P. (2003) ‘Fear and loathing at the multiplex: everyday anxiety in the post-industrial city’, Capital & Class, no.80.
- Frank Furedi, (2006), “Politics of Fear: Beyond Left and Right “, Economic Affairs 26(3):86- 87 · September 2006.
- Fogaça, N., Rego, M. C. B., Melo, M. C. C., Armond, L. P., & Coelho Jr, F. A. (2018). Job performance analysis: scientific studies in the main journals of management and psychology from 2006 to 2015. Performance Improvement Quarterly, 30(4), 231-247.
- Jackson, A. T., & Frame, M. C. (2018). Stress, health, and job performance: What do we know? Journal of Applied Biobehavioral Research, 23(4), e12147.
- Zia-ud-Din, M., Shabbir, M. A., Asif, S. B., Bilal, M., & Raza, M. (2017). Impact of strategic leadership on employee performance. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 7(6), 8-22.
